Erfolgreich umgesetzte Projekte

Die Aufgabe von Beratung ist es, die richtigen Dinge in die gewünschte Richtung zu bewegen

Mehr Offenheit gegenüber Veränderungen

Die Ausgangssituation

  • Während das Tagesgeschäft in einem technischen Betrieb (Konzerntochter) in der Vergangenheit ausgesprochen stabil war, stieg die Veränderungsdynamik in Mutterkonzern und Umfeld massiv an.
  • Die Umsetzung von Veränderungen wurde von den Verantwortlichen als ausgesprochen schwierig wahrgenommen. Die vorherrschende Kultur wurde als eine Kultur des „über alles Meckerns“ und des „erst einmal immer dagegen“ beschrieben.
  • Führungskompetenz wurde als „der beste Fachmann sein“ und „alles selbst im Griff haben“ definiert.
  • Die Beziehungen zum Mutterkonzern (Zentrale) waren durch deutliche Spannungen gekennzeichnet.
  • Übergeordnete Zielsetzung: Verbesserung der Veränderungsfähigkeit von Mensch und Organisation.
Mehr Offenheit gegenüber Veränderungen

Der Prozess

  • Mit dem Leitungskreis (Werksleitung und vier Bereichsleitungen) wurde ein prozessorientiertes Vorgehen vereinbart (Inspekt & Adapt).
  • In einem eintägigen Kick-off wurde das Projekt den ca. 50 Führungskräften vorgestellt. Die Führungskräfte wurden eingeladen, sich und ihre Sicht auf das Thema aktiv einzubringen. In interaktiven Sessions wurden Einschätzungen, Situationsanalysen etc. aufgenommen.
  • Bereits im Kick-off zeigte sich eine sehr eingeschränkte Veränderungs- und Reflexionsbereitschaft in der Führung.
  • Es folgte eine Team- und Führungsentwicklung im oberen Leitungskreis. Dabei wurden mit dem Leitungskreis Leitplanken für ein gemeinsames Führungsverständnis entwickelt und gemeinsame Vorgehensweisen vereinbart.
  • In einer hierarchieübergreifenden Projektgruppe wurde das konzernweite Führungsmodel auf die Belange des eigenen Betriebs angepasst. Das Ergebnis war ein praxisnahes, auf den Betrieb zugeschnittenes und mit konkreten Verhaltensoptionen unterlegtes Führungsmodell.
  • In zwei mit Mitarbeitern und Führungskräften besetzten Zirkeln wurde das neue Führungsmodell über mehrere Monate anhand konkreter betrieblicher Situationen reflektiert und auf die betrieblichen Erfordernisse angepasst.
  • Parallel diskutierten die Mitglieder der Zirkel das neue Führungsmodell in ihren Heimatbereichen. Damit trugen sie als Multiplikatoren den frischen Geist in die Organisation und brachten die Feedbacks aus ihren Bereichen in die Zirkel ein (Soundingboard).
  • Erst jetzt folgte ein Top-Down Führungskräfte-Entwicklungsprozess, in dem das neue Führungsverständnis in der gesamten Organisation ausgerollt wurde.

Das Ergebnis

  • Mit der Zeit erkannten die Beteiligten, dass sie wirklich Einfluss hatten und ernsthaft mitgestalten konnten. Damit reduzierten sich die anfänglich sehr hohen Vorbehalte und Vermeidungstaktiken. Die Akzeptanz der Notwendigkeit von Veränderungen wurde so deutlich gestärkt.
  • Das Thema Führung hat in der Organisation ein neues Gesicht und einen neuen Stellenwert erhalten. Die neuen Rollen werden aktiv gelebt.
  • Der Kulturwandel ist im betrieblichen Alltag gut spürbar. Die Veränderungsbereitschaft hat deutlich zugenommen.

Veränderungsbereitschaft kann nicht verordnet werden und Beharrung hat meist „gute Gründe“. Hier wurde auf das Prinzip Sog statt Druck gesetzt. Es gab keine verordneten Prozesse oder Seminare, denn diese wären weitgehend boykottiert worden. Vielmehr gab es nur sehr sparsame Maßnahmen, mit begrenzten Plätzen für Interessierte. Mit diesen wurde offen und ehrlich diskutiert und um gute Lösungen gerungen. Das machte mit der Zeit andere neugierig und führte dazu, dass immer mehr Personen gerne einbezogen werden wollten. Am Ende waren fast alle im Boot.