Führungskräfteentwicklung: Mehr Verantwortung für die Schichtleiter
Beispiele erfolgreich umgesetzter Kundenprojekte
Projektbeispiel „Mehr Verantwortung für die Schichtleiter“
Die Ausgangssituation
- Ein mittelständisches Produktionsunternehmen war rasant gewachsen.
Veränderte Anforderungen an Qualität, Durchlaufzeiten, Verfügbarkeiten etc. konnten in der Produktion nur noch schwer abgebildet werden. - Die Schichtleiter definierten sich bislang mehr als Fachmann denn als Führungskraft.
- Es fehlte an Kommunikation und Abstimmung zwischen den Schichten und Produktionsbereichen. Die Führungskräfte wurden immer mehr zum Nadelöhr.
- Dem Management war es bislang nur sehr begrenzt gelungen, Mitarbeiter und Führungskräfte im Wandel mitzunehmen.
Der Prozess
- Durchführung eines einjährigen praxisbegleitenden Führungsprogramms für 12 Schichtleiter.
- Konzeption mit der Betriebsleitung und dem HR-Bereich.
- Kick-off-Workshop (Initialisierung und „Abholen“) mit den Schichtleitern, der Betriebsleitung und verantwortlichen Abteilungsleitern.
- Durchführung einer Potenzialbestimmung mit allen Teilnehmern.
- Abschluss einer Individuellen Entwicklungsvereinbarungen.
- Qualifizierung der Schichtleiter:
- 9 eintägige Workshops im zeitlichen Abstand von ca. 4 Wochen.
- Input zu relevanten Führungsthemen (Führungspersönlichkeit, Rollenverständnis, Führungsmethoden, Kommunikation, Konfliktmanagement, ausgewählte Lean Management Methoden, Selbstmanagement etc.)
- Bearbeitung von konkreten Praxisfällen aus dem Führungsalltag der Teilnehmer.
- Bearbeitung von Umsetzungshindernissen.
- Reflexion der persönlichen Entwicklung.
- Arbeitsaufgaben für Teilnehmergruppen (Entwicklung QS-Standards, Entwicklung Führungsstandards, Vorschlag für verbesserte Kommunikationsstruktur etc.)
- Bedarfsorientierte persönliche Coachinggespräche auf Abruf.
- Prozesssteuerung:
- Zyklischer Besuch der Betriebsleitung in den Workshops (gegenseitiges Feedback, beobachtete Veränderungen, Erwartungen etc.)
- Zwischengespräche Extern, Betriebsleitung und HR (Informationsabgleich, Umsetzungscontrolling, ggf. Anpassung des Vorgehens).
- Abschlussveranstaltung mit der Geschäftsführung und allen Teilnehmern.
- Auswertung und Bewertung der Maßnahme mit Betriebsleitung und Geschäftsführung.
Das Ergebnis
- Anfängliche Widerstände und Skepsis wurden schnell überwunden.
- Heute verstehen sich die Schichtleiter als Führungskräfte. Sie übernehmen Verantwortung, stimmen sich ab und handeln verstärkt proaktiv.
- Die meisten Schichtleiter sind gut in ihre neue Rolle hineingewachsen.
- Zwei Schichtleiter mussten ausgetauscht werden, da sie sich in die neu definierte Rolle nicht einfinden konnten.
- Ein Schichtleiter ist von sich aus eine Ebene zurückgegangen.
Derartige Projekte werden häufig unter der Überschrift „Qualifizierung“ eingeordnet. Die Veränderung von Führungsverständnis oder „der Aufstieg in eine höhere Liga“, sind jedoch meist auch mit einer Kulturveränderung verbunden. In diesem Moment greifen dann typische Change Management Dynamiken. Werden diese nicht aufgefangen und integriert, spielen vielleicht alle Beteiliegten mehr oder weniger mit, jedoch findet keine wirklich nachhaltige Veränderung statt. Herkömmliche Führungsseminare greifen hier aus unserer Erfahrung zu kurz.
